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      王健林前些天談萬達集團的O2O轉(zhuǎn)型，馬云逼問他說，“轉(zhuǎn)型就好像拔牙，你要停下工作，你要承受痛苦，你要付出時間和金錢，代價是必須的！你的企業(yè)轉(zhuǎn)型，一定要付出巨大的代價，我不知道你準備付出多大的代價，以及哪方面的代價，來實現(xiàn)你萬達的（轉(zhuǎn)型）?！?

      對于萬達，我不想妄加評論其O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的好與壞，也很難預測它未來將遇到的種種困難和必將付出的代價，因為萬達的資本規(guī)模和層次已經(jīng)遠遠超過一般傳統(tǒng)企業(yè)，而且每個企業(yè)都有各自的優(yōu)勢和劣勢。

      有一點可以肯定的是，萬達的轉(zhuǎn)型和一般傳統(tǒng)企業(yè)一樣，肯定會遇到各種陣痛，有時甚至會陷入萬劫不復的地步。萬劫不復有點夸張，但絕對是一種讓傳統(tǒng)企業(yè)十分難受的境地。可以說，轉(zhuǎn)型就是企業(yè)發(fā)展途中的一個大坑，你繞不開，肯定會掉進入，如果爬上來，你就會迎來更加美好的未來，否則就難講了。

      在這里，傳統(tǒng)企業(yè)的定位很簡單，就是相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言的，凡是沒有進行“互聯(lián)網(wǎng)+”的都可以算作傳統(tǒng)企業(yè)。在以前的文章里，我曾經(jīng)提過，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是企業(yè)發(fā)展的萬金油，不是傳統(tǒng)企業(yè)想“+”就能“+”的?！?”不是兩者簡單的合并，而是對企業(yè)架構(gòu)和運營模式的顛覆。對傳統(tǒng)企業(yè)說，除了某些原有資源可以利用之外，其他不啻于重新建立一個企業(yè)，重新構(gòu)建一套商業(yè)模式，而構(gòu)建這套全新體系過程中的任何一個小差錯都可能造成轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的全盤失敗。其中遇到的任何困難險阻，都是傳統(tǒng)企業(yè)成長的代價。

      我認為一般的傳統(tǒng)企業(yè)進行O2O轉(zhuǎn)型，可能存在的普遍代價有這么幾個：

      代價一：思維方式重構(gòu)。思想是行動的先導?；蚝苤匾?，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，因為缺少互聯(lián)網(wǎng)的基因，導致任何行動都受限于這一點。傳統(tǒng)企業(yè)在切入互聯(lián)網(wǎng)時普遍會犯相同的錯誤，即只是簡單的將線上作為一個營銷渠道，將用戶入口由線下轉(zhuǎn)移到線上，但這并不是真正的互聯(lián)網(wǎng)化。我們必須對思維方式進行全盤顛覆，必須用互聯(lián)網(wǎng)的思維改造企業(yè)經(jīng)營過程的每一個環(huán)節(jié)。只有將這些概念貫穿整個轉(zhuǎn)型過程中，用這些思維方式，去衡量將要發(fā)展的一切業(yè)務，不要過分關(guān)注眼前利益，才算走好了第一步。

      我手頭有一個比較鮮活的案例（恕不能提供企業(yè)名稱）。這個企業(yè)規(guī)模不大，原來是做傳統(tǒng)體育服務的，主要服務企業(yè)大客戶，它早在2012年就開始了O2O轉(zhuǎn)型，希望能進入個人體育消費市場。但是它轉(zhuǎn)型一開始就失敗了，原因集中在僅僅用線上平臺發(fā)展原有業(yè)務，產(chǎn)品設計陳舊，缺少增加用戶粘性的手段，技術(shù)準備不足，等等。他們簡單的以為，把互聯(lián)網(wǎng)加上原有業(yè)務，就算轉(zhuǎn)型了，但事實往往很殘酷。2014年初，他們對以往的模式進行了全盤的推翻和重構(gòu)。其中，首要做的就是對思維方式的重構(gòu)。他們專門在企業(yè)內(nèi)部開辟了圖書室，集中大家智慧列出書單，要求公司中層以上管理人員每個月都要看至少2本互聯(lián)網(wǎng)方面的書，以對思維進行顛覆。同時，他們還專門派人去360、阿里等公司調(diào)研，了解企業(yè)運營的各個方面，甚至包括辦公環(huán)境。他們還專門邀請業(yè)內(nèi)專家對員工進行培訓。思維方式重構(gòu)后，后面的一系列轉(zhuǎn)型就順理成章。

      代價二：業(yè)務模式重構(gòu)。從廣義上講，O2O完全可以涵蓋B2B、B2C、C2C等業(yè)務模式，其本質(zhì)是把原本線下的交易活動，搬到線上來執(zhí)行。因此，可以認為O2O是一種商業(yè)模式，而B2B、B2C、C2C等，則是這種商業(yè)模式下具體的業(yè)務執(zhí)行方法。那么，在O2O轉(zhuǎn)型過程中，首先要考慮的就是選擇哪一種業(yè)務模式，這就是業(yè)務模式的重構(gòu)。

      還是這個企業(yè)，轉(zhuǎn)型初期，它依賴于傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，沒有真正考慮終端用戶對體育服務消費的需求和外部市場環(huán)境，缺乏明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略，系統(tǒng)平臺功能簡單，缺乏用戶體驗，運營壓力巨大。基于傳統(tǒng)業(yè)務，它在O2O轉(zhuǎn)型過程中，形成了B2B與B2C雙邊市場業(yè)務。其中，由于以往業(yè)務主要集中在對企業(yè)的營銷，服務企業(yè)員工，或企業(yè)客戶，因此B2B業(yè)務收入持續(xù)穩(wěn)步增長（其實不轉(zhuǎn)型這個業(yè)務也能穩(wěn)步增長，它只是把這個業(yè)務從線下搬到了線上），但未來的發(fā)展重點——B2C業(yè)務并沒有達到預期效果。從2014年初至今，他們對既有業(yè)務線進行整合并按照互聯(lián)網(wǎng)思維進行了前所未有的創(chuàng)新，將B2B和B2C業(yè)務統(tǒng)一為B2B2C業(yè)務。其中，第一個B是指該企業(yè)，第二個B指付錢購買體育服務的企業(yè)，C是通過企業(yè)的購買行為而免費或部分免費享受體育服務的消費者。這種模式創(chuàng)新地將企業(yè)客戶的C轉(zhuǎn)化為該企業(yè)自己的C，利用傳統(tǒng)的業(yè)務優(yōu)勢，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)用戶的快速增長，實現(xiàn)了原本就要做的B2C。

      代價三：產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈有固定的模式，傳統(tǒng)的套路，而產(chǎn)業(yè)鏈在企業(yè)進行O2O轉(zhuǎn)型后，必然不適應企業(yè)的發(fā)展，甚至成為桎梏，導致整體轉(zhuǎn)型失敗。產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)在這里不是指要拋棄原有的產(chǎn)業(yè)鏈，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維對其進行改造，以適應企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型。

      拿這家企業(yè)來說，他們主要推動了這樣的重構(gòu)計劃。因為體育行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化較少，很多服務商還是“原始”的工作方法。他們首先對這些合作伙伴進行了信息化改造，以使信息系統(tǒng)能實時接入該企業(yè)的線上平臺。為了推進這個計劃，他們通過收購某行業(yè)軟件商，對行業(yè)軟件進行了符合公司戰(zhàn)略的修改，然后為傳統(tǒng)體育服務商免費提供軟件，并協(xié)助管理。其次，在同一的信息系統(tǒng)平臺上搭建了實時信息系統(tǒng)，使這些服務商真正成為該企業(yè)的服務后臺，數(shù)據(jù)來源，服務之本。再次，對服務商的結(jié)算模式進行創(chuàng)新，比如鋪設合作銀行POS機，打通服務商和企業(yè)的積分平臺，打通信用卡權(quán)益管理平臺，拓展服務商和銀行的合作范疇。最后，與相關(guān)團購平臺合作，打造體育服務大平臺，同時利用團購平臺的優(yōu)質(zhì)服務資源。

      代價四：產(chǎn)品定位重構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品是O2O轉(zhuǎn)型重要環(huán)節(jié)，只有設計符合互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的產(chǎn)品，才能為用戶帶來一流體驗，帶來新客戶，增加用戶粘性。傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品設計主要針對的是客戶，我只要把產(chǎn)品賣出去就行了，不管你以后怎么樣。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則不同，他們更關(guān)注的是用戶，產(chǎn)品設計的一切要圍繞這一點。

      這家企業(yè)對他們所服務市場的互聯(lián)網(wǎng)用戶行為進行了分析，并委托調(diào)研公司進行了專業(yè)調(diào)研，掌握了用戶需求的第一手數(shù)據(jù)。他們發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，用戶的消費習慣發(fā)生了極大改變，決定用戶體驗的不再是價格因素，而是實時查詢、社交和在線預訂，在此基礎上，才是價格等傳統(tǒng)因素。于是，他們對現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)平臺進行產(chǎn)品功能和技術(shù)升級，主要體現(xiàn)在由傳統(tǒng)電商平臺向運動社交平臺過渡。推出社交產(chǎn)品功能，向運動社交電商平臺過渡；橫向拓展預定種類，豐富預定產(chǎn)品線；打通會員體系，由簡單的注冊制發(fā)展為注冊用戶分級制、增加個人會員與企業(yè)會員體系，對目標用戶實施細分管理；大幅投資云計算、IT系統(tǒng)的規(guī)劃與統(tǒng)計、ERP計劃等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，保證企業(yè)的核心能力不被輕易模仿。

      代價五：營銷手段重構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)的營銷推廣模式無疑不適合互聯(lián)網(wǎng)時代，在市場和產(chǎn)品兩手都要硬的時代，十分有必要進行營銷模式的重構(gòu)。

      該企業(yè)在營銷的不同階段使用了不同的推廣策略，打出“線上線下”雙線組合拳。在營銷和推廣的階段采取“線下到線上”，即充分利用企業(yè)線下的優(yōu)勢，將線下的用戶帶到線上發(fā)展。除放置宣傳資料、張貼二維碼、廣告等傳統(tǒng)線下宣傳模式外，還發(fā)動合作伙伴工作人員為該企業(yè)代言，每推薦一位用戶下載APP或關(guān)注微信公眾號，給予若干金額的獎勵。借助其網(wǎng)絡平臺的優(yōu)勢，做線上線下聯(lián)動營銷。合作伙伴將自己原本通過線下渠道發(fā)放的免費體驗券提供給該企業(yè)，該企業(yè)通過APP和微信平臺等網(wǎng)絡營銷渠道將免費體驗傳播出去，網(wǎng)上消費人群通過網(wǎng)絡申請免費體驗，將線上目標人群帶到線下場館。另外一方面，只要是該企業(yè)的會員或注冊用戶，到合作伙伴消費時即可享受場館會員價。給線上產(chǎn)品一定的優(yōu)惠，鼓勵用戶通過網(wǎng)絡平臺預定和支付，即“線上到線下”?；诖耍刹杉罅肯M者行為數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，對用戶的消費信息進行挖掘分析，進而組織合理的營銷，可大大提高營銷的針對性和效果。

      以上種種，都是傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型必須要付出的代價，也許成本很高，投入很大，但是一旦能打通這些環(huán)節(jié)，實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型必將會帶來高速的發(fā)展。這家企業(yè)的最終結(jié)果還是比較樂觀的，它單獨成立的子公司受到多家VC的青睞，目前已經(jīng)完成A輪融資，今年更是獲得了億元訂單。